Sempre me inspirei em CEOs fluentes no assunto de pessoas. Por fluentes, me refiro aqueles que conseguem conectar o assunto à estratégia do negócio e operar a estratégia de pessoas como opera um produto: Criando teses baseadas em um contexto, implementando testes, medindo resultados e evoluindo.

Falar de design organizacional exige contexto, muitas coisas podem influenciar esse tipo de decisão: maturidade do negócio, intenções estratégicas, momento de caixa, momento de time…

Uma das pessoas que pude aprender (e apoiar) de perto foi o Fabricio Bloisi (Fundador da Movile, ex-presidente do iFood e hoje CEO da Prosus).

Em uma de suas idas a Harvard para estudar, Fabricio dividiu uma pesquisa que concluiu que 50% da performance da empresa é ditada por Cultura, Aspectos Internos da Organização e Liderança/CEO. A indústria representa apenas 15% do resultado da empresa e a Economia apenas 5% (no longo prazo).

Em suas palavras:

“As empresas controlam mais do que se pensa em relação à performance. Algumas características comuns para empresas de sucesso independentemente de Indústria e Economia e que impactam muito no resultado:

• Uma estratégia bem definida e bem comunicada
• Execução que consistentemente atende às expectativas dos clientes
• Uma cultura de alta performance e de fortes valores
• Uma estrutura que simplifique trabalhar com e trabalhar dentro da organização”

Nesse artigo quero aprofundar nesse último ponto: Como garantir alinhamento entre estratégia, processos, estrutura e pessoas de uma forma simples e efetiva?O primeiro passo é entender o que motiva a liderança a rever o design organizacional e qual o output desejado que não está sendo produzido. Geralmente temos alguns sinais:- Estamos com desafios financeiros- Perdendo market share- Dificuldade de inovar, entrar em novos mercado e lançar novos produtos - Clientes estão insatisfeitos- Nosso crescimento desacelerouCom clareza do desafio, o negócio (na maioria dos casos) monta um planejamento estratégico para avançar nas oportunidades e mitigar ameaças. Essa estratégia começa a deixar específico o que mais importa para a organização, os trade offs dessa decisão e, principalmente - o trabalho a ser feito pela organização.Por processos, não entenda como um passo a passo de como as coisas funcionam, me refiro às atividades organizacionais necessárias para entregar uma estratégia. O “trabalho a ser feito” tende a deixar nítidas as alavancas que precisamos evoluir (e que o design organizacional deve facilitar) para atingirmos a estratégia. Vamos pegar um exemplo: Uma empresa tem a intenção de ganhar mercado e colocou como objetivo crescer 200% em um ano.Quais são os processos que geram crescimento para essa empresa?

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Ter um produto incrível? Ampliar sua capacidade de geração de demanda? Estender o tempo de relacionamento com clientes? Ter novas ofertas para a base de clientes? Ampliar seu ticket médio? Crescimento inorgânico (M&A)? Aumentar produtividade?

O simples “crescer” não deixa claro o que precisa evoluir. Mas essas alavancas deixam.

Com clareza das alavancas, a liderança deve se perguntar: Qual é a melhor forma de nos organizarmos a fim de otimizar nossa gestão, comunicação e talentos em torno dessas alavancas?

Agora é a hora de começar a desenhar potenciais cenários de estrutura e seus trade-offs. Não tem resposta pronta aqui, o melhor design é o que tem maior probabilidade de funcionar no seu contexto. Não existe design que resolva problemas de negócio sem talentos incríveis, portanto para essa decisão é importante ponderar (i) as pessoas que você tem internamente e (ii) o que seus recursos permitem trazer de expertise externa (seja contratando novas pessoas, buscando talentos sob demanda ou fornecedores externos que apoiem em demandas específicas).

Tomada a decisão entre a estrutura ideal, provavelmente existirá uma lacuna comparada a estrutura que existe hoje. E agora entramos no trabalho recorrente de gestão da mudança que envolve comunicar e engajar as pessoas que já estão no negócio e estão prontas para assumir os novos desafios, de desenvolver e acompanhar performance daquelas que apostaremos internamente mas que não estão 100% prontas e de trazer recurso externo para compor as expertises que faltam na estrutura.

Note que nesse exercício assumimos diversas premissas: De desafios que nosso negócio enfrenta, passando por melhor forma de nos organizarmos e decisões sobre pessoas. Como falei, na minha experiência, o mais importante é ter uma cabeça de produto e validar as hipóteses e resultados que buscávamos quando tomamos essas decisões e assumimos essas premissas.

Não esqueça de ir “atualizando o seu software”, ou melhor, adaptando sua estrutura de acordo com o contexto, o seu contexto. Em resumo: Alinhamento sobre os desafios, clareza nos critérios e trade offs das decisões e coerência entre alocação de recursos e estratégia é o que, segundo a pesquisa de Harvard, ganha o jogo no longo prazo.

Design organizacional não é um projeto pontual, é um modo de operar e merece uma reflexão constante sobre o tema. Principalmente em um mercado que vem exigindo mudanças frequentes dos negócios.

Esse tema passa a ser full time job da liderança de negócio, tendo total apoio da estrutura de pessoas para apoiar com método e atuar como parceira na gestão da mudança durante o caminho.

Espero que essas reflexões tenham enriquecido a sua, boa jornada!

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